Competitividad, un asunto estratégico para empresas, sectores y naciones

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Las economías más competitivas tienden a ser capaces de producir niveles más altos de ingresos para sus ciudadanos y en consecuencia de calidad de vida

 

Columna Productividad de un país de Eduardo Olivares Pérez, Ph.D. Consultor. ([email protected])

 

Hay evidencia para afirmar que la economía es cíclica. Crecimiento, prosperidad, decrecimiento, recesión, y así sucesivamente a lo largo de la historia. Llevó siglos migrar de la era agrícola a la era industrial con el advenimiento de la máquina de vapor y luego la electricidad. En el siglo pasado irrumpió la era tecnológica de manera vertiginosa. En escasos cincuenta años la humanidad avanzó más que todo lo acumulado en los siglos anteriores. Ahora estamos inmersos en una era del conocimiento caracterizada por una revolución digital e innovaciones disruptivas. Nos guste o no, el mundo está cada vez más globalizado, interconectado, interdependiente. Todo esto impacta en los mercados, proveedores, compradores, cambiando las reglas del juego de manera radical. En este mundo cada vez más complejo hay un término que ha adquirido gran relevancia: Competitividad.

La Competitividad es el término utilizado para describir las cualidades y fortalezas que distinguen a una nación, región, sector o empresa, referidas a su entorno, lo que les confiere una posición o presencia (preferencia), además de determinar su desarrollo y prosperidad.

A nivel macro, es comprendida como el conjunto de instituciones, políticas y los factores que determinan el nivel de productividad de un país, en el entendido que el nivel de productividad, en consecuencia establece el nivel sostenible de prosperidad que puede ser ganado por una economía. Las economías más competitivas tienden a ser capaces de producir niveles más altos de ingresos para sus ciudadanos y en consecuencia de calidad de vida. También se concibe a la Competitividad como la productividad con la que un país utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales, para generar un determinado nivel de vida y prosperidad para su población. Les corresponde a los gobiernos fomentar este tipo de competitividad.

Se asume que la riqueza se crea principalmente en el nivel microeconómico, el de las empresas, tomando en cuenta la calidad del entorno en el que estas se desempeñan. En los negocios, la competitividad se manifiesta en Costos, Diferenciación y enfoque.

La creación de valor por parte de una empresa se mide por la cantidad de compradores que están dispuestos a pagar por su producto o servicio. Hay rentabilidad cuando este valor a pagar excede la sumatoria del costo incurrido en la producción y comercialización del mismo. Para tener una ventaja competitiva sobre los competidores, una empresa debe ser más eficiente en su cadena de valor de tal forma que le permita ofrecer menor costo a los clientes, o bien desarrollar actividades de una manera distinta y más apreciada por el comprador aunque implique un precio mayor, lo cual representa una diferenciación. El enfoque se refiere cuando el mercado meta es un determinado segmento de clientes.

Reconfigurar la cadena de valor para ser más eficientes o crear valor distintivo requiere inteligencia, estrategia y liderazgo. Esto llega a ser determinante para ganar la preferencia de los compradores, sea por el costo, más barato, o por diferenciación, mediante un desempeño superior. El problema de la ventaja competitiva en el costo y la efectividad operacional es que puede ser imitable. Solo es cuestión de tiempo para que otros proveedores igualen o mejoren el precio.  Ahí es donde entra la estrategia, al procurar la creación de una propuesta de valor única que aprecien los clientes. En otras palabras, establecer una diferenciación que pueda mantenerse en el largo plazo.

En el pasado los factores de producción de la riqueza fueron trabajo, tierra y capital. En la era industrial las empresas se estructuraron organizacionalmente de manera piramidal, orientados a trabajar para el jefe, mediante puestos definidos y con la meta suprema de ser efectivos operacionalmente. Hoy en día muchas empresas no se han dado cuenta que los tiempos cambiaron y el mundo también. Siguen estructuradas y operando como antaño. Ahora se requieren organizaciones enfocadas en el cliente, con una estructura plana y flexible que asegure la eficaz creación de valor por el cual paguen gustosos los compradores. Ciertamente la efectividad operacional es importante, pero también la estrategia. Para tener empresas competitivas se requiere de un liderazgo estratégico que señale el rumbo y conduzca a la organización con base en una misión y visión, una filosofía con un sentido de propósito. Los factores actuales para la generación de riqueza son el conocimiento, la tecnología y la habilidad empresarial. La innovación es piedra angular de la competitividad.

Toda empresa es exitosa hasta que deja de serlo. Las discontinuidades tecnológicas, cambios regulatorios, impactos geopolíticos, desverticalización y desintermediación de las industrias, los bruscos cambios en las preferencias de los consumidores y la multitud de competidores no convencionales son algunas de las fuerzas que están debilitando las ventajas de las empresas establecidas. Anteriormente trabajaban para mejorar, pero rara vez tenían que cambiar, hoy es imprescindible hacerlo. El éxito continuo ya no depende del impulso sino de la capacidad de reinventar dinámicamente los modelos de negocios y estrategias a medida que las circunstancias cambian. Recordemos el caso de Kodak. Hace unos años dominaba el mercado mundial de la fotografía. Por las innovaciones tecnológicas su modelo de negocio en pocos años se agotó. Al no tomar medidas oportunas se fue a la quiebra. ¿Qué le pasó a Kodak, a Blockbuster Video?, lo mismo que le sucederá a muchas empresas.

Se trata de anticipar y adaptarse continuamente a las tendencias que puedan interferir con la capacidad de generar utilidades de un negocio. De tener la voluntad de cambiar antes que la necesidad de hacerlo llegue a ser por demás evidente. Las empresas que disfrutaron de condiciones favorables en el pasado, encuentran muy difícil reinventar su modelo de negocio. Recurrir a certificaciones ISO o herramientas como benchmarking, six sigma, balance scorecard, entre otras, es bueno, pero no garantiza la supervivencia y prosperidad. Lo deseable es una organización que continuamente construya su futuro en vez de añorar los tiempos idos. Una empresa en la cual el cambio se produzca de manera inteligente, ágil y progresiva, sin sorpresas desastrosas ni reorganizaciones caóticas.

Salvo en los casos de intervención gubernamental o de fuerza mayor, las empresas fracasan cuando merecen fracasar. Es decir, cuando han demostrado ser incapaces de satisfacer las expectativas de sus grupos de interés; clientes, accionistas, colaboradores y sociedad.

Los cuadrantes estratégicos de la empresa competitiva son: Equipo humano, Procesos, Mercado y Resultados financieros, en ese orden, bajo un liderazgo visionario, ético y competente.

Actualmente muchas empresas en todos los sectores, incluyendo el de energía, operan bajo paradigmas caducos; están condenadas a padecer. Las empresas que van a perdurar y prosperar son las que se reinventen con un genuino enfoque al cliente, centrado en las personas, basado en procesos y bajo criterios de negocio. En estos tiempos ser competitivos es más un imperativo que una opción.

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